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  張瑞敏:海爾的“人單合一”模式是三位一體的  
   
  發布時間: 19-10-15 10:24:50am     
         
 
       企業要通過交互了解用戶需求,提供更好的服務。體驗經濟意味著場景變得無比重要,某種意義上,5G就等于場景,為用戶提供最好的體驗,光靠一個產品不行,必須集中很多的產品和服務為用戶提供最好的場景體驗,但體驗不可能一次性滿足,必須不斷地迭代。一家企業無法為用戶提供最好的體驗,必須讓很多企業結成生態。而結成生態的基礎就是共享經濟:所有企業共創、共享,共同創造的用戶體驗,共同分享增值。
 
       當地時間10月8日,張瑞敏在美國加州半月灣參加了一個名為“先鋒大會”的半封閉式會議。此次會議含金量極高,參會者既有谷歌、IBM、米其林等全球先鋒企業的代表,也有來自哈佛、麻省理工等世界一流學府的頂尖學者。而中國企業海爾,成為了此次會議的焦點。
    
       本次會議由管理大師加里·哈默發起的“先鋒計劃”派生而來,“先鋒計劃”的使命是讓人類擺脫官僚主義科層制的桎梏。海爾被認為是“先鋒企業”之一,“證明了公司在規模很大的同時又兼具靈活性、保證效率的同時又兼具創新性、放權的同時又能兼具紀律性”。
 
       張瑞敏在先鋒大會上的演講中表示:海爾的“人單合一”模式是三位一體的,即“創造性破壞、創造性重組、創造性引領”的三位一體。面對時代的變革,企業壽命越來越短,他問臺下聽眾:“對企業來說,是被時代淘汰?還是在時代變革中自我顛覆、自我重生?”
 
       堅信可以成為“自主人” 尼采說:“更高級的哲人獨處著,這并不是因為他想孤獨,而是因為在他周圍找不到他的同類。”海爾的先鋒之處在于,這家企業已經沒有通常的員工概念,有的只是創業者。在一般人看來,企業要有員工,自然也有管理者,也就有了管理與被管理的關系。而海爾的小微自成體系,許多傳統人力資源管理概念已經不再適用。小微有“決策權”“用人權”“分配權”,這就具備了一個組織的所有權利。如果小微主能力不行,不能帶領大家創造更多的增值分享,小微成員可以把小微主選下去,也就意味著上下之間的界限被打破了。
 
       這些“離經叛道”的理念,以前沒有人做過,不代表永遠不會有人做。即將在科創板上市的海爾生物醫療,就是海爾從傳統企業轉型為創業平臺的產物。招股說明書顯示,海爾生物醫療的前身是2005年成立的“青島海爾醫用低溫科技有限公司”,通過自主研發,提供覆蓋-196℃至8℃全溫度范圍內的生物醫療低溫存儲產品,打破國外技術壟斷,實現了生物醫療低溫存儲設備的進口替代。
 
       這家公司不滿足于僅僅銷售硬件產品,而是要做基于物聯網轉型的生物科技綜合解決方案服務商。2018年以來,海爾生物醫療將物聯網技術與生物醫療低溫存儲技術融合,為生物樣本庫、樣品及試劑安全、血液安全、疫苗安全等場景提供低溫存儲解決方案。海爾生物醫療總結了自己的6大競爭優勢,第6項為“優秀的運營管理能力”:公司在經營中實踐“人單合一”模式,員工以用戶為中心,創造用戶價值,并在為用戶創造價值中實現自己的價值合一,以此來激發員工的激情和創造力。
 
       值得一提的是,海爾生物醫療股東中有海盈康和海創盈康兩大持股平臺,兩者分別有34名和45名有限合伙人(自然人)。他們只是公司的普通一員,因為匯入一場模式變革的洪流,堅信可以成為“自主人”,他們的命運某種程度上真的改變了。就像馬云說的,很多人是因為看見而相信,只有很少一部分人是因為相信而看見。
 
       今年9月20日,張瑞敏在參觀位于上海松江的卡奧斯(COSMOPlat)國家級工業互聯網創新應用體驗中心時說,卡奧斯在希臘神話里是原初之神,有“混沌”之意。“混沌”代表無價、無界、無序,要產生新的東西,就必須改變。  
 
       對傳統企業來說,產品的售出只是開始,只有將顧客變成用戶,才能解決信息不對稱。過去兩年,卡奧斯賦能淄博建陶行業,讓建陶企業的利潤大幅上升,采購成本大幅下降。他當時說:“在夕陽的產業當中,有朝陽的企業;在朝陽的產業當中,也會有夕陽的企業。關鍵看企業能不能抓住機遇,這個機遇就是物聯網。”
 
       海爾的雄心在于,不但要讓內部員工成為創業者,也要讓外部團隊來海爾平臺創業,卡奧斯就是抓手之一。現在,卡奧斯通過七大模塊(交互定制、開放創新、精準營銷、模塊采購、智能生產、智慧物流、智能服務)已經賦能衣聯網、食聯網、農業、房車等15個行業,提供大規模定制社會化服務。以山東榮成市的房車產業為例,當地最大的房車企業康派斯以往都是買回零部件自己加工,為了適應房車用戶的定制化需求,效率勢必降低。接入卡奧斯平臺以后,房車生產流程被梳理成了10大模塊,通用零部件打包為模塊由其他資源方生產,康派斯只需要制作核心的差異化部件,再將各模塊組裝為整車,從而大大縮短交期(僅需20天即可交貨)。 走出“洞穴” 很多次公開演講中,張瑞敏都提到過蘇格拉底的“洞穴之喻”:洞穴里的囚徒以為墻壁上投射的影子就是唯一真實的事物,等到有人碰巧獲釋,走出洞穴,看到外面的真實世界,才會意識到以前看到的只不過是影像而已。
 
       其實,“洞穴之喻”的結局不無悲劇意味。走出洞穴的囚徒憐憫以前的同伴,因而返回洞穴,勸說同伴們也走出洞穴。但同伴們根本不相信他的話,認為他在胡說八道。他們會綁架他,極端情況下甚至可能殺死他。
 
       這不免令人思考:當海爾推動“人單合一”模式變革,要將傳統企業中的“經濟人”和“社會人”升華為“自主人”,傳統企業中的“經濟人”和“社會人”會怎么看?事實已經證明,很多人不但不相信自己可以成為“自主人”,反而認為海爾在刻意制造概念。誰都向往自由,可當自由觸手可及,人們卻不敢走出“洞穴”了,就像信鴿飛得再遠,還是會回到主人手中,因為它們已經習慣了被控制。
 
       但海爾絕不會因為外部的不理解而停下變革的腳步。目前,海爾創業平臺上已經有4000多個小微、3家上市公司、兩家獨角獸企業、12家瞪羚企業(高成長型企業,具有類似“瞪羚”的特征:個頭不大、跑得快、跳得高)。小微作為去中心化的自治組織,可以整合各種社會資源。人力資源社會化以后,“世界就是我的人力資源部”;資本社會化以后,風投機構可以投資平臺上的創業項目,員工也可以跟投。
 
       GEA(2016年,海爾收購了GE家電業務)的CEO凱文也參加了這次“先鋒大會”。他的案例分享,讓參會者看到了“人單合一”模式給GEA帶來的變化。他說,美國企業以前不太可能接受來自中國的管理理念,但“人單合一”模式在GEA的本土化復制卻容易被人接受,因為“順應人性”。以前GEA內部一團和氣,小微化以后,為了創造更多的增值分享,競爭成為常態。正如張瑞敏所言:“我們的企業不再是傳統科層制企業,而是一個全球化的創業平臺。經濟學家熊彼特說,有創新活動的人才能成為企業家,企業家的出現如巢蜂涌動。每個人只要努力,即使只是個普通員工,也可以成為企業家。” 改變世界 瑞士洛桑管理學院創新管理教授比爾•費舍爾說,大會分組討論時,大家都將海爾作為一個標桿,認為海爾的模式代表了未來管理模式的趨勢。在張瑞敏帶領下,海爾持續35年自我變革,企業規模如此之大,員工人數如此之多,這樣的轉型是獨一無二的。
 
       麻省理工學院斯隆管理學院教授托馬斯•馬龍長期研究群體的有效協作方式,獨創了“超級大腦(SuperMinds)”概念。“先鋒大會”開幕酒會上,張瑞敏向他詳解了“人單合一”模式的基本原理,以及如何解決傳統科層制組織的信息不對稱、搭便車、公司政治等問題。馬龍教授對此高度感興趣,接連提出17個問題,仍然意猶未盡,希望未來繼續深入了解海爾的管理創新。他評價道:“‘人單合一’模式具備了‘超級大腦’”的明顯特征,海爾的創新十分有趣。” 
 
       “先鋒計劃”的發起者加里•哈默聽完張瑞敏的演講,在會場外興奮地對他說:“每次你發言的時候,我看到大家的頭腦都要‘爆炸’了一樣,你的創新的思想,給聽眾帶來的驚奇感,就像一百年前手工作坊里的人,突然看見了福特的工業流水線。除了驚訝,他們還有很多的不理解,因為從來沒有見過這樣一種翻天覆地的變化,所以需要耐心讓大家理解這樣的變革。”
 
       10月10日,作為重量級演講嘉賓,張瑞敏為“先鋒大會”做了閉幕致辭。他用3分鐘的時間,講了3點:目標;打破堅冰;引領模式。
 
       “‘先鋒大會’”的目標就是改變世界。喬布斯有句名言:活著就是為了改變世界。既是‘先鋒大會’,為什么不能勇敢邁出探索的一小步,成為改變這個世界的一大步?改變非常困難,但打破堅冰就靠一個詞‘自組織’。自組織不只是去掉科層制,最重要的是給每一個人發展機會,也就是讓每一個的價值最大化,而不是股東價值最大化。”他說。
 
       張瑞敏認為,企業的最佳狀態是引領時代發展。“物聯網時代的引領模式各種各樣,內在原則是一致的,就是符合物聯網時代的三個特征:社群經濟、體驗經濟、共享經濟。”
 
       社群經濟意味著過去售出產品就是銷售的終結,現在售出產品只是銷售的開始,企業要通過交互了解用戶需求,提供更好的服務。體驗經濟意味著場景變得無比重要,某種意義上,5G就等于場景,為用戶提供最好的體驗,光靠一個產品不行,必須集中很多的產品和服務為用戶提供最好場景體驗,但體驗不可能一次性滿足,必須不斷地迭代。一家企業無法為用戶提供最好的體驗,必須讓很多企業結成生態。而結成生態的基礎就是共享經濟:所有企業共創、共享,共同創造用戶體驗,共同分享增值。
 
       作為“先鋒者”的海爾,一直走在用創造力改變世界的路上。(本文僅代表作者觀點,不代表本刊立場。)
 
    
 
   
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